Un programa con muchos dueños
Una firma global tenía un programa de transformación que abarcaba todas las regiones en las que operaba. Justamente por eso había entrecruzamiento de prioridades y presupuestos.
Qué hice
Propuse la alineación como una práctica, no como una reunión: mapeé dependencias antes de que se convirtieran en conflictos, armé un esquema de training y de reporting que creaba las instancias donde la alineación podía pasar, y construí un sistema de reporting de KPIs para que el liderazgo pudiera ver el programa y su funcionamiento de manera integral.
Resultado
El liderazgo pasó de un status fragmentado, sitio por sitio, a una vista única del programa.
Por qué importa
Esta es la parte del program management que no se automatiza. Una herramienta puede producir el reporte de status; no puede lograr que dos líderes regionales con incentivos opuestos se pongan de acuerdo.